Pablo
Abiad Periodista, abogado, director general Llorente & Cuenca Argentina (El Cronista)
A falta de una mejor cosecha de medallas olímpicas,
Argentina consiguió semanas atrás instalar uno de los temas de su
tuitósfera en el podio de lo más comentado de las redes sociales. Una
conocida cafetería, que tiene sucursales aquí como en decenas de países,
utilizó su cuenta de Twitter para pedir una disculpa que la obligó a
lanzar, horas después, un comunicado ofreciendo disculpas por sus
propias disculpas. Fue, técnicamente, la primera crisis online argentina
con repercusión a nivel mundial.
Debido a las trabas a las importaciones, la famosa cafetería se quedó sin suficientes vasos plásticos, por lo que debió utilizar otros fabricados en el país, sin logo, más delgados, menos cool. Frente a las quejas crecientes en redes sociales, la empresa usó su Twitter para decir: “Pedimos disculpas. Debido a un quiebre temporario de stock, en algunas tiendas estamos usando vasos nacionales”. La expresión se basa en un hecho cierto y es de lo más honesta, pero muy desafortunada en el contexto político local.
Sobre el hashtag #pedimosdisculpas, las redes empezaron a tomar temperatura. Ardieron los teléfonos de la empresa: los medios dirigieron sus miradas hacia allí y, probablemente, lo mismo sucedió con alguna oficina pública: crisis.
Esta clase de situaciones u otras análogas son frecuentes en el mundo corporativo. No pescan a las empresas posicionadas del mismo modo: hay marcas amadas y marcas menos relevantes, industrias amigables o un poco más controversiales, productos imprescindibles y productos suntuarios. Lo que no puede ocurrirle a una empresa es no estar debidamente preparada para gestionar una contingencia de este tipo.
¿Cómo saber si una firma está lista para una enfrentar una crisis? Hay al menos cinco preguntas que pueden servir como guía orientadora:
1) ¿Está la empresa al tanto de lo que se dice sobre sí? Aunque las crisis no avisan, por definición, suelen brindar alertas u ofrecer síntomas: en la prensa, en redes sociales, en la administración pública, en círculos políticos. Todos esos ámbitos debieran estar perfectamente monitoreados por las personas indicadas para poder leerlos, de modo que una empresa pueda detectar tempranamente los avisos de posibles eventos críticos. Un error frecuente es proceder a esos monitoreos una vez desatados los problemas.
2) ¿Cuenta la empresa con un procedimiento establecido para crisis? En escenarios como el presente, predecir hipótesis es un desafío casi imposible. El mapeo de posibles issues debe hacerse igual; cada empresa conoce sus áreas de conflicto, su probabilidad de ocurrencia o los actores presumiblemente involucrados. Sobre esa base, es aconsejable estructurar todos los procedimientos de gestión de la crisis que estén el alcance. No como una Biblia, sino como una guía que someta esa gestión a una matriz operativa en lugar de a la improvisación o al mero talento individual.
3) ¿Tiene predeterminado un equipo de trabajo para afrontar eventuales crisis? No hay crisis seria que alguien pueda resolver solo. Los problemas verdaderamente complejos requieren de saberes específicos y, por lo tanto, de profesionales capacitados en distintas áreas de conocimiento. Según la contingencia de que se trate, el manejo de la información, la capacidad de operación, el relacionamiento adecuado o el lineamiento estratégico pueden estar en manos de distintos ejecutivos. Todos deben jugar su papel y aportar sus miradas para que, precisamente, la crisis tienda a resolverse en todos sus aspectos. Dos claves: roles definidos y la coordinación de un líder de de equipo.
4) ¿Está sistematizada y accesible la información que puede ser interesante para esos distintos públicos? Con los recaudos de seguridad que correspondan y contemplando los diversos niveles de responsabilidad en el organigrama de la empresa, la información necesaria para la gestión de la crisis no puede estar dispersa ni concentrada en menos manos de las que necesitan conocerla. Más todavía, es útil tener esa información sistematizada y ordenada, porque otro de los elementos que escasean en las crisis es tiempo para resolver.
5) ¿Hay en la empresa mecanismos y personas capacitadas para transmitir mensajes a los públicos principales? En la era de la supeconexión, cualquier ejecutivo o empleado puede convertirse en vocero de una compañía. Esos grifos -que van desde un asalto periodístico hasta un comentario informal al funcionario equivocado, pasando por las mentadas redes sociales- deben controlarse al máximo. En la crisis, los mensajes deben estar unificados y concentrados en una política de una sola voz: sólo hablan los voceros designados, en base a mensajes establecidos y con la seguridad de haber pasado los entrenamientos que garanticen un nivel de solvencia. El público interno -los empleados de la empresa- también tienen que ser atendidos como demandantes de información en tiempos de crisis.
Debido a las trabas a las importaciones, la famosa cafetería se quedó sin suficientes vasos plásticos, por lo que debió utilizar otros fabricados en el país, sin logo, más delgados, menos cool. Frente a las quejas crecientes en redes sociales, la empresa usó su Twitter para decir: “Pedimos disculpas. Debido a un quiebre temporario de stock, en algunas tiendas estamos usando vasos nacionales”. La expresión se basa en un hecho cierto y es de lo más honesta, pero muy desafortunada en el contexto político local.
Sobre el hashtag #pedimosdisculpas, las redes empezaron a tomar temperatura. Ardieron los teléfonos de la empresa: los medios dirigieron sus miradas hacia allí y, probablemente, lo mismo sucedió con alguna oficina pública: crisis.
Esta clase de situaciones u otras análogas son frecuentes en el mundo corporativo. No pescan a las empresas posicionadas del mismo modo: hay marcas amadas y marcas menos relevantes, industrias amigables o un poco más controversiales, productos imprescindibles y productos suntuarios. Lo que no puede ocurrirle a una empresa es no estar debidamente preparada para gestionar una contingencia de este tipo.
¿Cómo saber si una firma está lista para una enfrentar una crisis? Hay al menos cinco preguntas que pueden servir como guía orientadora:
1) ¿Está la empresa al tanto de lo que se dice sobre sí? Aunque las crisis no avisan, por definición, suelen brindar alertas u ofrecer síntomas: en la prensa, en redes sociales, en la administración pública, en círculos políticos. Todos esos ámbitos debieran estar perfectamente monitoreados por las personas indicadas para poder leerlos, de modo que una empresa pueda detectar tempranamente los avisos de posibles eventos críticos. Un error frecuente es proceder a esos monitoreos una vez desatados los problemas.
2) ¿Cuenta la empresa con un procedimiento establecido para crisis? En escenarios como el presente, predecir hipótesis es un desafío casi imposible. El mapeo de posibles issues debe hacerse igual; cada empresa conoce sus áreas de conflicto, su probabilidad de ocurrencia o los actores presumiblemente involucrados. Sobre esa base, es aconsejable estructurar todos los procedimientos de gestión de la crisis que estén el alcance. No como una Biblia, sino como una guía que someta esa gestión a una matriz operativa en lugar de a la improvisación o al mero talento individual.
3) ¿Tiene predeterminado un equipo de trabajo para afrontar eventuales crisis? No hay crisis seria que alguien pueda resolver solo. Los problemas verdaderamente complejos requieren de saberes específicos y, por lo tanto, de profesionales capacitados en distintas áreas de conocimiento. Según la contingencia de que se trate, el manejo de la información, la capacidad de operación, el relacionamiento adecuado o el lineamiento estratégico pueden estar en manos de distintos ejecutivos. Todos deben jugar su papel y aportar sus miradas para que, precisamente, la crisis tienda a resolverse en todos sus aspectos. Dos claves: roles definidos y la coordinación de un líder de de equipo.
4) ¿Está sistematizada y accesible la información que puede ser interesante para esos distintos públicos? Con los recaudos de seguridad que correspondan y contemplando los diversos niveles de responsabilidad en el organigrama de la empresa, la información necesaria para la gestión de la crisis no puede estar dispersa ni concentrada en menos manos de las que necesitan conocerla. Más todavía, es útil tener esa información sistematizada y ordenada, porque otro de los elementos que escasean en las crisis es tiempo para resolver.
5) ¿Hay en la empresa mecanismos y personas capacitadas para transmitir mensajes a los públicos principales? En la era de la supeconexión, cualquier ejecutivo o empleado puede convertirse en vocero de una compañía. Esos grifos -que van desde un asalto periodístico hasta un comentario informal al funcionario equivocado, pasando por las mentadas redes sociales- deben controlarse al máximo. En la crisis, los mensajes deben estar unificados y concentrados en una política de una sola voz: sólo hablan los voceros designados, en base a mensajes establecidos y con la seguridad de haber pasado los entrenamientos que garanticen un nivel de solvencia. El público interno -los empleados de la empresa- también tienen que ser atendidos como demandantes de información en tiempos de crisis.
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