Una vez realizado un correcto mapeo de grupos de interés, el siguiente paso es saber qué esperan los stakeholders de nosotros y qué esperamos nosotros de ellos. La
bidireccionalidad es clave, porque cuando nos referimos a la gestión de
expectativas no se trata únicamente de conocer los “reclamos” de los
stakeholders, sino de dejar bien en claro qué espera la empresa de cada
uno de los grupos que la rodean.
Para evaluar las expectativas, primero hay que
detectar las áreas de interés, segundo, evaluar los riesgos, tercero,
decidir el mecanismo adecuado para dialogar, cuarto, dialogar, quinto,
plantear resultados y avances, sexto, mejorar continuamente todo el
proceso.
1. Detectar las áreas de interés
Para poder gestionar adecuadamente las expectativas de los grupos de interés, es un error ir directamente al diálogo. Es necesario que la empresa marque antes
la agenda de temas a tratar y, para ello, es fundamental hacer una
evaluación previa de cuáles son los temas relevantes a dialogar con cada
grupo. Sin esto, el diálogo no tendrá un marco y la
agenda abierta puede ser inabordable (es decir, imposible de gestionar
adecuadamente) para la empresa. Para sumar temas hay
tiempo, la clave es plantear primero aquello donde se pueda dar
respuesta, donde el diálogo pueda ser constructivo.
Entonces, para cada grupo de interés, la empresa debe realizar el ejercicio de saber sobre qué temas está dispuesta a trabajar. Con algunos se hablará sobre compliance, Derechos Humanos o políticas laborales (accionistas, empleados), con otros sobre producto, competencia, consumidores (proveedores, clientes, accionistas), con otros sobre medio ambiente (comunidad local, empleados), con otros sobre impacto local y comunitario (comunidad local, autoridades). Prima facie, no tiene sentido comenzar hablando sobre el producto o servicio con los empleados, ni del impacto comunitario con los clientes. Cuando los mecanismos estén desarrollados o exista la necesidad, se podrán ir sumando temas (por ejemplo, cuando un cliente hace una auditoría que abarca temas de compliance y políticas laborales). La clave es detectar los temas fundamentales de la agenda con cada stakeholder y circunscribir los primeros acercamientos a éstos.
2. Evaluar los riesgos
Otro asunto fundamental a considerar antes del
diálogo es qué riesgos existen asociados a no atender las expectativas
que se planteen, si hay un canal abierto con cada grupo o hay que
empezar de cero y cuáles son las oportunidades de mejora. ¿Qué pasa si no escuchamos lo que nos dicen? ¿Qué pasa si no escuchan lo que les pedimos? ¿Qué objetivos perseguimos con el diálogo? ¿Cuáles son los límites de lo que podemos hacer? Todas estas son preguntas a responder claramente en esta instancia.
3. El canal adecuado
Cada stakeholder tendrá un canal y un método de
diálogo distinto con la empresa que, a su vez, variará en cada empresa
según su cultura, historia, posibilidades, etc. Las reuniones o paneles, tan de moda por estos días, no son la única vía. Una
encuesta (de clima, aleatoria en la comunidad, de satisfacción de
clientes, de satisfacción de proveedores), un diálogo periódico con los
representantes sindicales, encuentros individuales, focus groups, una
reunión de accionistas, una entrevista con el intendente municipal, una
jornada de capacitación, desayunos de trabajo, un foro vecinal, la
participación en redes sociales, diálogo intra e inter-cámaras
empresariales, entre tantas otras, son TODAS formas adecuadas de
diálogo. La cuestión es ver qué canal es idóneo para cada caso y para
ese contexto. Se puede empezar con un mecanismo y luego
usar otro en función de las necesidades. Los diálogos son dinámicos y
sus formas también.
Es obvia recomendación fijar la periodicidad, registrar lo conversado, establecer prioridades y responsables. Compartir los avances de ambos lados, establecer mecanismos para corregir desvíos. Los indicadores deben ser claros para ambas partes.
Definir quién es el interlocutor, o quiénes deben ser parte de la reunión y quiénes de la definición de temas de la encuesta también es importante. Aprovechar SIEMPRE la ocasión para difundir la RSE internamente y para involucrar a más persona.
4. Dialogar
Ahora sí, compre las medialunas y reúnase. O haga la encuesta, o arme la fanpage de facebook (la nuestra, acá), o lo que fuera. Registre todo lo que sucede. Mire a los ojos, anote sus sensaciones. Hay mucho más que se comunica a través de lenguaje no verbal. Cíñase a la agenda. Hable sobre lo que planificó hablar. Si salen temas nuevos considérelos, pero mantenga la preponderancia de lo que estaba planificado. Reparta el juego internamente. Haga cargo a las personas que corresponda. No se suba a los elogios ni se enoje ante las críticas.
5. Plantear resultados y avances
La parte más importante del diálogo es esta. Es hacer lo que se acordó. Es
buscar respuesta con programas y acciones concretas a las expectativas
de los grupos de interés, siguiendo las prioridades y objetivos
definidos. Es llevar todo a la práctica. Es dejar de hablar y comenzar a hacer. Hacer también comunica, por eso no puede dejar de incluirse como parte del diálogo. Registrar los avances. Ver cómo resultó lo que se hizo. Analizar qué falta hacer.
6. Mejora continua
¿Qué falló? ¿Por qué? ¿Se podría haber evitado? ¿Qué podemos aprender para mejorar la próxima vez? Hay que cambiar el canal? Hay que sumar o restar temas o tal o cual stakeholder? Plan – Do – Check – Act. Hacer del diálogo un sistema continuo, repetir tratando de mejorar.
Luego de esta breve reseña, surge a las claras que mientras pensemos que el diálogo es solamente sentarse a hablar, o hacer un panel comunitario con hermosas fotos para nuestro reporte de RSE, estamos desaprovechando la oportunidad enorme de colaborar con nuestros grupos de interés para mejorar radicalmente la empresa. Es clave hacer los pasos previos. Es igualmente central ocuparse de los pasos posteriores. Y probar. Y errar. Y mejorar. Y, por favor, evitar las medialunas.
Joel Glotzer
(Universidad Austral)
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