Cómo convertir un simple reclamo en una pesadilla

Por Alberto Borrini, en Economía & Negocios (La Nación)

No responder adecuadamente a un cliente, puede generar una crisis de efectos colectivos.

Heather Armstrong es una mujer como tantas; acaso uno de sus pocos rasgos diferenciales es que tempranamente, en 2001, cuando todavía no estaba tan popularizada la Web, se le ocurrió abrir un site propio, que tres años después empezó a tener auspiciantes. De todos modos, nada para sorprenderse demasiado en estos tiempos digitales.

Quizá todo habría seguido igual si, urgida por necesidades domésticas, no hubiese tenido que comprar un lavarropas. El que más le gustó fue un modelo de Maytag. Lo compró, seducida además por su amplia garantía de 10 años. Sin embargo, apenas instalada, la máquina dejó de funcionar.

Heather hizo el reclamo y le dijeron que había que cambiar una pieza que en ese momento no había y que tenía que esperar. Pasaron varios meses, nadie parecía preocuparse por la demora hasta que un directivo de Maytag no tuvo mejor idea que responderle con un sarcasmo. Fue la chispa que desató el incendio. Bastó la publicación de cinco tweets para iniciarlo, a los que se sumaron miles de mensajes solidarios con la causa de Heather, que a su vez repercutieron en los medios masivos de difusión, que son las superredes sociales.

Entonces entraron en escena los rivales comerciales de Maytag. Whirlpool le ofreció uno de sus técnicos para arreglar el artefacto. Lo hizo rápidamente y finalmente apareció otra marca, Bosch, que prometió a Heather una lavadora nueva gratis.

¿Cuánto costó a Maytag una crisis que pudo cortarse de raíz y que en cambio, por torpeza, se convirtió en una pesadilla?

Es difícil estimar las ventas perdidas; en términos de reputación, en cambio, el daño fue considerable. Maytag perdió la confianza de su público, especialmente en un atributo estratégico para los artículos para el hogar como el servicio posventa, y tuvo que abocarse a recuperar la reputación perdida, a un costo en tiempo y dinero muy superiores al de la reparación que solicitaba esta "indignada" clienta.

Errores garrafales

Casos como éstos, o parecidos, últimamente se multiplican, debido a la facilidad y a menudo a la impunidad que brindan las redes sociales a los modernos stake holders o activistas que con razón o sin ella embisten contra las empresas sin siquiera usar sus productos o servicios, y que en rigor no se limitan a los medios digitales.

Son casos recogidos por los especialistas en reputación social para alertar acerca de las precauciones que deben tener para evitar que un simple reclamo se convierta en una situación de crisis.

Un consultor en este aspecto de la gestión, Miguel Ritter, acaba de elaborar con humor e ironía una lista de los "Doce errores más garrafales de la comunicación de crisis" que cometen las corporaciones, por torpeza o por descuido. Los que se detallan a continuación son algunos de ellos:

1- Haga como el avestruz. Ruegue que nadie aprenda nada de la consecuencia de su crisis. Ordene a quien lo asesora no decir ni hacer nada, asuma que tendrá tiempo para reaccionar cuando sea necesario, si es que es necesario.

2- Comience a trabajar en una crisis potencial únicamente cuando ésta tome estado público. Tiene que ver con la conducta del avestruz. Si piensa así, asegúrese de que la crisis se instale firmemente en la opinión pública tratándola de manera defensiva.

3- Deje que su reputación hable por usted. Parta de la base de que todo el mundo sabe lo importante que es su organización. Siéntase el Goliat de los negocios, sin pensar en el público que desconfía de las grandes empresas.

4- Trate a los medios y a los periodistas como si fuesen sus enemigos. Intente convencerlos de que han hecho un mal trabajo al contar la historia y que por eso jamás volverá a concederles una entrevista. Quéjese al editor, castíguelo.

¿La verdad siempre triunfa?

Ritter sigue avanzando sobre otros procedimientos tan dañinos como habituales. Señala la utilización de un lenguaje que la opinión pública no entiende. Y también destaca el hecho de no saber interpretar los aspectos emotivos de la comunicación de crisis.

5- Quédese varado en el modo reactivo. Si súbitamente una historia negativa sobre su empresa surge en algún medio, mencionándola y citando varias fuentes, responda con un documento oficial de su compañía, que inspirará otro artículo. Vuelva a publicar otra declaración, métase en un debate.¡Buen trabajo!

6- No escuche a los stakeholders . Decida según su propio criterio. Después de todo, ¡qué utilidad puede tener el feedback de los clientes, los empleados, los inversores, los líderes de opinión para encontrar la mejor manera de comunicarse con ellos!

Ignorar el hecho

Finalmente, Ritter se refiere a quienes asumen que la verdad triunfará sobre todo lo demás, que confían en que tienen los hechos de su parte y que finalmente el público se enterará, ignorando el hecho probado de que la percepción de la realidad es tan destructiva como la realidad misma, y a veces más.

Si una empresa comete estos errores metódicamente, es probable que la próxima situación de crisis en que le toque intervenir le cueste muy cara