Comunicación interna: ¿Una disciplina o un problema?

Las dos cosas.

En 1990 la Comunicación Internaera una especialidad poco reconocida y prácticamente pasaba inadvertida como indicador de satisfacción laboral. Para los empleados era un tema de relativa importancia y para las organizaciones estaba lejos de ser una prioridad.

En 2010 la Comunicación Internallegó a ser “la principal toxina laboral de las empresas hispanas”[1] y un tema acuciante en las organizaciones de todo el mundo. Hoy, la mayoría de los empleados la señalan como un flagelo del clima laboral y es en un tema de alta prioridad para los directivos organizacionales. En veinte años creció el problema y la disciplina. ¿Qué sucedió en el medio?

Muchas cosas.

A partir de 1990 se aceleró el proceso de globalización económica[2] y el trabajo humano empezó a tener importantes cambios. Un ejemplo fue el crecimiento de fusiones y adquisiciones empresarias. Sin cambiar de escritorio o de fábrica, de jefe o de compañeros, muchas veces cambiamos de empresa. Otro cartel, otra marca, aparecía, de un año para el otro, en la fachada de nuestra oficina o planta industrial. De una época donde las carteleras nos pedían “ponernos la camiseta” pasamos a otra en la que nos solicitaban que aprendamos a “sacárnosla rápido” para ponernos una nueva.

Crecieron las regionalizaciones, los productos, los idiomas y hasta la cantidad de jefes. Hablando en otra lengua, apareció “el jefe a distancia”, a través de una cercana pantalla. Y fue tan cercana que “el jefe local”, a pesar de estar en el mismo piso, también tuvo que adoptarla para no quedar lejos nuestro.

Internet y la telefonía móvil se acercaron tanto a nuestro trabajo que debimos cuidar que no nos siguieran a casa. Pero el computador se hizo diminuto y se metió en el teléfono, entonces el trabajo pasó a caber en un bolsillo.

Con la oficina móvil resultó natural que el escritorio, el jefe y los compañeros estuvieran siempre a mano. Hoy, el correo y el chat siguen presentando beneficios impresionantes cuando estamos lejos de nuestro destinatario, pero la inercia también nos lleva a usarlos cuando estamos a sólo un escritorio de distancia. En el inicio del siglo XXI parecemos protagonistas del siglo XXV; a veces muy adelantados, como en Viaje a las Estrellas,[3] donde las distancias siderales ya no son problema; otras veces parecemos un tanto atrasados, como en Wall-E,[4] donde para relacionarse, los personajes sólo usan una pantalla y ya no se miran a los ojos.

¿Cómo tomar lo mejor de la tecnología y de la esencia humana para potenciar la comunicación en el trabajo? ¿Qué puede hacerse?

Siete cosas.

El libro “Comunicación Interna enla Práctica” resume en siete premisas la gestión qué hacen las empresas que logran comunicaciones laborales fluidas y potentes. Recoge prácticas destacadas en organizaciones de Hispanoamérica, Brasil, España, EEUU e Inglaterra. Muestra cómo directivos, comunicadores y trabajadores han sabido generar un diálogo creciente, sin dejar de lado la tecnología ni perder de vista las metas económicas. Muestra cómo estos actores han aprendido a escuchar en las crisis, a atender el rumor y a dialogar con el enojo o el temor hasta transformarlo en valentía. Cómo sus jefes han aprendido a ofrecer la palabra y a narrar con significado. Cómo sus comunicadores miden las frases dichas y no dichas, más allá de la encuesta de clima, hasta lograr demostrar el impacto que la comunicación interna tiene en el cuadro de resultados.

Con mucho trabajo y tino, y sin dejar de lado los maravillosos adelantos tecnológicos, estas organizaciones han generado también un maravilloso retorno a las fuentes de la comunicación humana. Con premisas comunes, simples, ordinarias, están logrando de manera extraordinaria potenciar la motivación humana y los resultados económicos. Y lo mejor de todo, sus principales logros pueden resumirse en siete premisas:

1) Escuchar primero

Las empresas que hoy logran efectividad comunicacional son aquellas que en primer lugar escuchan a sus empleados. Saben que Comunicación no es sólo emitir. Utilizan sistemas integrados para monitorear todos los mensajes que se generan dentro de la organización haciendo aportes concretos a las tres dimensiones de la comunicación interna: institucional, interpersonal e intrapersonal.

2) Capitalizar las quejas

La escucha integrada aporta indicadores numéricos de comunicación formal e informal que cuales permiten descifrar códigos ocultos del rumor. Así, la energía negativa de las quejas puede revertirse y capitalizarse. Existen casos donde se les permitió a los trabajadores reclamar durante una hora en un focus group sin contradecirlos, y cuando volvieron al trabajo, por decisión propia, aumentaron la producción de toda la semana.

3) Ordenar la emisión

La escucha previa y la interpretación de la queja ayudan a ordenar la emisión en cantidad y calidad. En este paso las organizaciones muestran cómo evitar la superproducción de mensajes en medios electrónicos. Las prácticas destacadas logran equilibrar los mensajes escritos con los orales sumando a emisores claves, como directivos, mandos intermedios, sindicato y líderes informales de la organización.

4) Narrar con significado

El orden en la emisión propicia mayor sentido laboral. Ese sentido es técnicamente comunicacional, puesto que constituye el significado por el cual cada colaborador trabaja. Las empresas que le facilitan herramientas para narrar con significado encienden el fuego de la motivación y aumentan el sentido de todos los mensajes. Los casos destacados muestran logros incluso en instancias donde los líderes deben emitir mensajes delicados o malas noticias.

5) Ofrecer la palabra

Una comunicación interna integrada requiere asegurar conversaciones con los trabajadores. Los casos de éxito suman a la información escrita, que genera “conocimiento” (racional), el diálogo presencial que produce “compromiso” (motivacional). El “saber” y el “sentir” producen un “hacer” alineado. Al ofrecerle la palabra a los trabajadores toda la comunicación interna crece; “razones” y “motivos” se potencian con “acciones” sinérgicas.

6) Medir los logros

Volver a escuchar es imprescindible para asegurar el proceso evolutivo de las comunicaciones. Las prácticas exitosas aplican aquí, el mismo instrumento de escucha que aplicaron en la primera premisa. Esto otorga varias ventajas: comparar resultados, medir avances, corregir desvíos y abaratar costos. Medir de nuevo hace que la estrategia equilibre la “escucha” con la “emisión”.

7) ¿Y el cuadro de resultados?

Las organizaciones mejor comunicadas no escatiman en asignar recursos a la gestión de comunicación interna. Pero tampoco dejan de preguntarse por el impacto que esa inversión tuvo en su economía. Con casos de estudio, comunicadores y financistas, demuestran los beneficios económicos concretos que una
estrategia integrada de comunicación interna le genera a la empresa.

Una última cosa.

Quizásla Comunicación Internahaya crecido mucho como problema, pero también evolucionó poderosamente como disciplina. Y en ese proceso, la mejor premisa siempre fue la apertura al aprendizaje y la proactividad frente al problema.

Por Manuel Tessi

www.manueltessi.com – Autor de Comunicación Interna en la práctica (Ediciones Granica 2012)

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[1] Estudio “Las 10 Toxinas Empresariales” Centro de Estudios Financieros de Madrid). www.cef.es

[2] Entre marzo de 1990 y diciembre de 1991 se produce la disolución de la Unión Soviética, lo que marca el fin de la Guerra Fría. Ese evento genera un fuerte impulso en la globalización económica.

[3] Viaje a las estrellas. Serie televisiva creada en 1966 -y luego recreada en cine- que relata capítulos de ficción espacial entre los años 2063 y 2379.

[4] Wall-E. Película de ficción recreada en el año 2805. Es un filme de animación producido por Pixar Animation Studios.
fuente foto: comunicacioninternaperu.blogspot.com