Revisando los 10 pecados del marketing según Kotler

Si dentro de cinco años usted está haciendo lo mismo que hace ahora, va a quedarse sin negocio

por Jacinto Llorca, en "Puro Marketing"

"Los 10 pecados capitales del marketing" es un libro que escribió Philip Kotler en el año 2004 y que plantea temas que siguen estando de actualidad en la actualidad para muchas empresas a pesar del paso de los años. Por ello, a través de este artículo repasaremos y comentaremos brevemente todas las claves que el propio Kotler destaca.

1. La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el consumidor.

Los indicios son claros: la identificación de los segmentos de mercado es deficiente y además no están priorizados. Cuando a la pregunta "¿a quién se está intentando vender?" se responde con un categórico "A todo el mundo" quiere decir que algo está funcionando realmente mal. Y lo que personalmente me preocupa es cuando estas confusiones no procedes del departamento comercial o de marketing, sino de quienes dirigen la organización desde las esferas más altas.

En retail, sector en el que trabajo como consultor, es bastante habitual escuchar que: "nuestro cliente es cualquier persona que esté en el centro comercial" Eso explica la confusión en las acciones de comunicación, en las que no queda claro a quién está dirigido el producto o servicio. Actualmente hay herramientas para segmentar mejor que nunca, y probablemente más baratas que nunca para su uso intensivo en las empresas.

Además está muy presente la falta de sensibilidad y orientación hacia el cliente. Sin formación, preparación y motivación a todos los niveles es complicado tener equipos en los puntos de venta que estén deseando dar lo mejor de sí mismos, preparados para cualquier demanda que pueda plantear el más exigente de los clientes. 

2. La empresa no conoce totalmente al consumidor objetivo.

Indicios: el último estudio sobre los consumidores se hizo hace años; el nivel de ventas está bajando, ya que se están marchando a la competencia; los niveles de quejas y devoluciones está aumentando. Este punto, como vemos, está muy relacionado con el anterior: el centro de las empresas son sus clientes. Como decía mi admirado Peter F. Drucker, a quien pienso que tanto debemos, "la función de la empresa es crear clientes", y en este caso creo que la clave está en este sentido precisamente.

¿Qué percibe el cliente  cuando está en nuestro punto de venta?, ¿qué seguimiento hacemos del mismo?, ¿tenemos un CRM bien implantado no tecnológicamente sino en la cultura empresarial y de atención al cliente?

Si no conocemos perfectamente al cliente objetivo, irremediablemente se estará perdiendo tiempo, dinero y recursos, mientras la competencia estará ganando cuota de mercado, de nuestro mercado.

3. La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores.

Indicios: la empresa está muy centrada en sus competidores más evidentes, habituales y cercanos, pasando por alto otros que puedan parecer que quedan en segunda línea pero que pueden estar preparándose mejor que nosotros.

Kotler defiende la importancia de tener una visión más amplia sobre el estudio de la competencia, y el ejemplo es bien claro: McDonalds's se estaría equivocando si piensa que su único competidor es Burger King, ya que hay otros operadores que están acechando a sus mismos consumidores.

Históricamente este ha sido un tema muy tratado en marketing, y recuperando el ejemplo de Kotler habría que considerar que lo que quizá no sea una competencia directa (porque no hacen hamburguesas fast food) si es una competencia sustitutiva (pasta, sandwiches o ensaladas fast food) que ataca al mismo consumidor.

De esto no habla Kotler, pero si lo añado yo, acerca de la competencia considerada de forma más global, a un nivel más emocional o quizá podríamos hablar de  las famosas Lovemarks, y es que sin duda las marcas ya compiten a un nivel superior. Nike compite con Coca Cola y con Apple por ser las marcas que más llenan de felicidad y satisfacción a sus usuarios. Ikea y Sony (es un mero ejemplo inventado) lo podrían hacer en términos de ver qué marca conquista el mercado emocional de ocio en el hogar. Pienso que el concepto de competencia es, hoy en día, algo que va mucho más allá del producto o servicio.

Otra idea muy interesante que plantea Kotler se basa en la importancia que tiene contratar a trabajadores de la competencia, para traer con ellos su visión y "saber hacer", de forma que podamos prepararnos mejor. Un tema algo polémico, ¿verdad? A mi personalmente no me gustaría ser el candidato por el que se interesa una empresa si no es por mi profesionalidad, sino por mis conocimientos sobre cómo funciona por dentro mi antigua empresa. Un tema delicado.

4. La empresa no ha gestionado bien sus relaciones con sus grupos de interés.

Indicios: los empleados, proveedores, distribuidores y/o los inversores no están satisfechos.

Kotler pienso que pasa muy por encima en este tema, y pienso que podría ser uno de los más profundos del libro y seguramente sea el problema que origina todos los males restantes de la organización. Kotler plantea diferentes escenarios por lo que pueden ocurrir estas situaciones, y en parte a todos subyace la idea de que de base, desde un inicio, se hicieron las cosas mal.

• Inversores que no supieron comunicar qué esperaban de la empresa, o a los que se les vendió una empresa sin contar toda la verdad sobre su ADN como organización empresarial.
• Distribuidores mal seleccionados con una visión de negocio que no comparten con la empresa. Ojo, que también hay distribuidores molestos con la empresa matriz porque ésta no ha cumplido con sus compromisos y con esa visión de negocio que vendió en un principio. Esto me recuerda a las muchas franquicias que estoy conociendo que se sienten estafadas porque hay pocas coincidencias entre lo que compraron y lo que están recibiendo.
• Proveedores. Muy similar a la situación con los distribuidores. Están viendo cómo su producto es "maltratado" por la red de ventas, con tiendas y puntos de venta que no saben vender, que lo están infraposicionando y recortando sus oportunidades comerciales de forma injusta. Por no hablar de cuando la empresa, como marca fuerte, abusa de los pequeños proveedores que ven cómo son ninguneados sin apenas capacidad de hacer algo. Al final, todo esto pasa factura, sin duda.
• Empleados. Por aquí empieza todo y creo que todos compartimos la visión de que sin personas contentas, motivadas y "a tope" no hay mucho que hacer. Falta mucho "buen management" en las empresas y marcas. Como digo, por esta base empieza todo.

Sobre la relación de la empresa con sus grupos de interés, recomiendo la magnífica obra "Marketing para seres humanos: una esperanza ética", de Marià Moreno y Mauricio Oppenheimer.

5. A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades.

Indicios: la empresa no ha identificado ninguna buena oportunidad de mercado en los últimos años , o directamente han fracasado las que ha podido lanzar.

El planteamiento de este punto recordará, a los lectores más marketinianos, a los planteamientos que desarrolla Kotler en su libro firmado junto al español Fernando Trías de Bes, "Marketing lateral".

Honestamente Kotler pasa también muy de puntillas por este punto (como en todo lo que escribo, es mi opinión personal, quizá otro lector con menos horas de marketing u otra visión del tema lo encuentre más completo que yo) y se limita a comentar brevemente que la organización debe tener un clima que propicie el flujo de nuevas ideas, así como usar sistemas creativos para favorecer la aparición de nuevas oportunidades. Nada nuevo. 

6. Los planes de marketing y los procesos de planificación de la empresa son insuficientes.

Indicios: el plan de marketing no tiene los componentes lógicos o adecuados. Marketing no mira al departamento financiero con el cariño que este se merece, y viceversa. No hay un plan de contingencias.

Para Kotler, las empresas hacen planes de marketing muy débiles, en los que abundan los presupuestos, las campañas de publicidad y muchas cosas bonitas, pero que adolecen de la falta de un criterio claro, de unas ideas claras que marquen el sentido que tiene el plan. Se elaboran planes en los que no está claro cuál es la finalidad, hacia dónde se quiere llegar exactamente.

Si a eso se le une que no existe una coherencia financiera que respalde al plan de marketing y que además el presupuesto no ofrece una flexibilidad mínima que permita afrontar momentos delicados con un plan de contingencias... apaga y vámonos.

7. La empresa tiene que mejorar sus políticas de producto y servicio.

Los indicios suelen ser: la empresa tiene demasiados productos y muchos de ellos hacen perder dinero; se están ofreciendo demasiados productos de forma gratuita; la empresa no es fuerte en cross y up selling.

Los indicios sugieren que hay dificultades para leer correctamente los indicadores de gestión basados en KPI, para que de una forma objetiva se sepa con detalle qué está pasando con cada producto, qué niveles de rentabilidad hay, margen, rotación, etc. En este sentido es sorprendente cómo muchas empresas, especialmente del sector retail, se niegan a reducir su surtido porque piensan que eso es un síntoma de debilidad que harán visible al cliente y competidores. Claro, es mejor perder dinero, acumular stock que no rota y tener una cuenta de explotación en situación delicada.

Sobre el cross y up selling nada que añadir dada su más que evidente importancia. El margen y la mejor oportunidad de negocio, muchas veces está en la venta cruzada, complementaria y adicional, por mucha vergüenza que le pueda dar al vendedor hacer uso de estas técnicas comerciales.

8. Las capacidades de creación de marca y comunicación son insuficientes.

Los indicios palpables:el mercado objetivo desconoce la existencia de la marca; la marca no está diferenciada y no se percibe como mejor o al menos diferente; el presupuesto de marketing es invariable año tras año; la empresa no valora el ROI tras cada acción promocional.

En este caso el libro de Kotler acusa su antigüedad, puesto que cuando hace referencia a acciones de marketing se está refiriendo a marketing directo, publicidad, relaciones públicas, etc. En la actualidad se le daría mucha importancia a la presencia en Internet: funcionalidad de la web, interacción en redes sociales y dispositivos móviles, etc.

El concepto de marca y su comunión con los consumidores está más presente que nunca a través de conceptos como el de lovemarks de Kevin Roberts. Además,  las opciones para comunicar una marca en la actualidad ya no dependen de un alto presupuesto, sino de tener las ideas muy claras en lo que  a su ADN se refiere. Como dice el experto en branding Andy Stalman: "la construcción de marca va de actitud, de espíritu, de corazón, de alma"
 

9. La empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing efectivo y eficiente.

Indicios de este problema para Kotler: el director de marketing no parece ser muy efectivo; el personal de marketing no está al día en cuanto a conocimientos; hay mal ambiente entre marketing/ventas y el resto de departamentos.

Me parece muy oportuno este punto, ya que sigue habiendo gran confusión con lo que realmente es marketing, cuáles son sus objetivos y qué podemos esperar de sus acciones. Por no hablar de las competencias del director de marketing, muy desfasado en gran parte del entramado empresarial (especialmente en pequeñas y medianas empresas) Si el máximo responsable del departamento no es capaz de comunicarse como es debido con el resto de la empresa, y contagiarles de la atmósfera de marketing adecuada... difícil está la cosa.

Esto me recuerda a las divertidas tiras cómicas de Dilbert, en las que "los de marketing" son caracterizados como personas peculiares, con secretos, que siempre hacen referencias a investigaciones de mercado y a información que dan por hecho que el resto de la empresa no comprenderá, especialmente los departamentos de producción. Y no deja de ser un cómic, pero algo tiene de cierto cuando se ha convertido en un estereotipo. Quizá dentro de un tiempo se hable de "los de marketing" y sólo imaginemos a personas hablando de redes sociales, teléfonos móviles y aplicaciones que acaban de salir al mercado y que aún no conoce nadie...

En cualquier caso, ya fuera en el momento en el que Kotler escribía estos 10 pecados capitales como en la actualidad, cuando los máximos responsables de la empresa no creen en el marketing como fuerza impulsora de la organización, nada hay que se pueda hacer.

10. La empresa no ha hecho una utilización máxima de la tecnología.

Indicios: el uso de Internet es mínimo; no hay procedimientos automatizados; no hay ayuda para la toma de decisiones a través de un ERP.

Este pecado, no es sino que el aporta la gota que colma el vaso. Empresas anticuadas que compiten en mercados donde quienes hacen uso de las tecnologías modernas avanzan a otra velocidad. Tanto en las comunicaciones (videoconferencias, skype, mensajería instantánea, etc.) como en los cuadros de mando y toma de decisiones como en las opciones de formación telemática para realizar sesiones formativas online.

La tecnología está para ayudar a las empresas, aunque claro, para eso hace falta un liderazgo que apoye el uso de esta tecnología. Quienes insisten en vivir en el pasado, al final se extinguirán.

Como escuché decir a Kotler recientemente en un evento: "Si dentro de cinco años usted está haciendo lo mismo que hace ahora, va a quedarse sin negocio", y eso es aplicable a tecnologías, marketing y a la solución planteada a cualquiera de estos 10 pecados capitales.

Kotler cierra su libro a modo de epílogo con estos diez mandamientos de la efectividad del marketing. Como él mismo dice: ¡enmárquelos y cuélguelos de la pared!