Posted in Gestión de crisis
Imaginemos… Hemos sido contratados para realizar una consultoría
por la que asegurarnos profesionalmente de que la gestión de
comunicación de crisis de una empresa la arroje inexorablemente a la
bancarrota. ¿En qué elementos deberíamos focalizar toda nuestra
experiencia y sabiduría?4
1.- Convenza al CEO de que no dedique demasiado tiempo a prever la crisis
Gane puntos, póngale medallas al líder, pase la minuta y salga
corriendo. Para ello, nada mejor que decir que la empresa de su cliente
es pluscuamperfecta y bunkerizada ante cualquier error. Eleve el ego
corporativo, afirmando que la crisis es
esa situación que sólo se sucede a los demás, por lo que, con toda
seguridad, habrá otras cuestiones a las que dedicar mejor el tiempo. No
habrá generado ningún know how, pero se irá rodeado de prescriptores para poder repetir su actuación ante públicos incautos.
2.-Motive al equipo para que no descuelgue el teléfono hasta que la crisis haya superado cualquier deadline.
Apure hasta el último segundo, si quiere convertir lo resoluble en
irremediable. No traslade que la sorpresa es el factor más peligroso en
la mayoría de las crisis, generando pánico e inacción y que, por tanto,
las compañías dotadas de programas preventivos no sucumben al caos contando con el tiempo a su favor al permitir ir por delante, guiando los acontecimientos y no al revés.
3.- Abunde en el concepto de que la improvisación y la naturalidad son las mejores actitudes para presentarse ante la sociedad
Si el objetivo es tirarse al pozo, no lo dude, fuera estrategias.
No valore si ha de adoptar una línea de transparencia -cuando nada hay
que ocultar- o una declaración cercana a la confesión -si la
culpabilidad de la organización es manifiesta- o una actitud de ataque
-cuando la compañía ha sido víctima de un error o engaño- o elaborar un
mensaje que suscite el debate -para captar notoriedad frente a unos
atacantes que buscan la polémica-.
4.-Insista en que sólo ha de centrarse en acallar a los medios, como sea.
Efectivamente, trate de matar al mensajero. Céntrese en presionar a
los medios de comunicación de que no se hagan eco -ni en un breve- del
humo, del fuego, de la derrama, de la implosión… Será la mejor manera de
convertirse ante los periodistas en una empresa opaca, incapaz de
ponerse en el lugar de sus clientes y de la ciudadanía. Así avanzará
varias casillas hacia la solución final. No pierda el tiempo en buscar la fórmula más adecuada de responder a las acusaciones
5.- Asienta cuando le aseguran que las redes sociales son poco más que “el tuenti de la niña”
Internet está aún en la época de las cavernas; Google tiene 15
añitos; Facebook, ocho, y Twitter, apenas seis. Sin embargo, las redes
sociales no son una moda y han venido para quedarse. Si empresas como
Coca Cola dicen dedicar el 20% de su presupuesto de publicidad a las
redes sociales, el cliente debe perseverar en el convencimiento de que
el social media está en manos de individuos a quienes les sobra
el tiempo, opiniones extremistas que sólo pretenden su momento de
gloria. De la gestión adecuada o inadecuada de las opiniones de clientes y prosumers pueden depender la curva de penetración de la comunicación de crisis.
Tras este ejercicio tan transgresor como veraz, pongámonos serios.
Salvo que usted tenga la empresa perfecta -aquella que aúne el concepto
GLC2 (Be Green, Be Low Cost and Be Cool), habrá de reconocer que la gestión del trust building es hoy más importante que nunca.
En primer lugar, por la globalidad de los mercados -existentes desde
la aparición de los terminales Bloomberg y el desarrollo de los
buscadores en Internet-, que generan una globalidad de las
conversaciones en real time. Asimismo, por el aumento
exponencial del número de voces que actúan en el proceso de la
comunicación, promoviendo información viralizada, propagando la
monitorización de ítems y la escucha activa 7/24/365.
Y recuerde las fases de aceptación de las malas noticias de Kubler y
Ross: Uno, el estupor y la sorpresa (“Pero, ¿qué ha ocurrido?”). Dos, la
negación (“No es posible”). Tres, el enfado y la ira (“Pero, ¿cómo
hemos podido llegar hasta aquí?”). Cuatro, entra en acción la depresión
(“¿Cómo vamos a salir de ésta?”). Cinco, la negociación, con la que
empezamos la mejoría (“¿Algo se podrá hacer”?). Seis, la necesaria
aceptación (“Pues, vamos: manos a la obra”).
Una empresa que cuente con un Plan de Crisis tiene resueltas las cinco primeras fases, quedando al Comité de Crisis la resolución de la sexta y última.
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